Pelatihan TOC bagi Kepala Unit Rumah Sakit 2026: Penguatan Kompetensi Coaching dan Pengembangan Tim

Pelatihan TOC bagi Kepala Unit Rumah Sakit 2026 membantu memperkuat kemampuan coaching untuk menggali hambatan kerja, memberi feedback, dan mengembangkan tim secara terarah

Deskripsi Pelatihan

Pelatihan Training of Coach (TOC) bagi Kepala Unit Rumah Sakit 2026 merupakan program pengembangan kompetensi yang berfokus pada kemampuan kepala unit dalam menggunakan coaching sebagai bagian dari pengelolaan dan pengembangan tim. Coaching diarahkan untuk membantu kepala unit menjalankan percakapan kerja yang lebih terarah, menggali kendala yang dihadapi anggota tim, memberikan umpan balik, dan mendorong tindak lanjut sesuai peran serta kewenangan.

Dalam pekerjaan sehari-hari, kepala unit tidak hanya mengatur pembagian tugas, tetapi juga menghadapi perbedaan kemampuan, hambatan koordinasi, kebutuhan pengembangan staf, hasil kerja yang belum konsisten, serta kebutuhan tindak lanjut terhadap masalah yang muncul dalam unit. Karena itu, kompetensi coaching perlu dikaitkan dengan situasi kerja nyata agar dapat digunakan secara tepat tanpa menggantikan fungsi supervisi, evaluasi kinerja, kebijakan organisasi, atau kewenangan manajerial.

Mengapa Topik Ini Penting bagi Organisasi Rumah Sakit

Kepala unit berada pada posisi yang dekat dengan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari. Ketika terdapat staf yang mengalami kesulitan menjalankan tugas, komunikasi antaranggota tim tidak berjalan baik, hasil kerja perlu diperbaiki, atau tindak lanjut suatu masalah belum jelas, kepala unit perlu menentukan apakah persoalan tersebut membutuhkan arahan, supervisi, evaluasi, atau percakapan coaching.

Coaching membantu kepala unit membangun percakapan yang lebih terstruktur sehingga pembahasan tidak berhenti pada pemberian instruksi. Kepala unit dapat membantu staf memahami kondisi yang dihadapi, menemukan pilihan tindakan yang realistis, menyepakati langkah berikutnya, dan memantau perkembangannya sesuai konteks unit kerja.

Pendekatan coaching juga perlu ditempatkan sebagai bagian dari pengembangan kapasitas tim, bukan sebagai pengganti sistem pengelolaan kinerja. Hal ini sejalan dengan pendekatan pengembangan kapasitas tenaga kesehatan yang menempatkan penguatan kemampuan manajer, kepemimpinan, dan pembelajaran berkelanjutan sebagai bagian penting dari penguatan organisasi kesehatan.

Ruang Lingkup Pelatihan

Pelatihan mencakup pemahaman peran kepala unit sebagai pengarah sekaligus pengembang kemampuan anggota tim, prinsip dan alur coaching, keterampilan komunikasi, teknik bertanya dan mendengarkan, pemberian umpan balik, identifikasi masalah kerja, penyusunan percakapan coaching, serta tindak lanjut hasil coaching.

Ruang lingkup juga mencakup penerapan coaching pada situasi yang relevan di unit rumah sakit, seperti pengembangan kemampuan staf, penyesuaian terhadap perubahan proses kerja, penyelesaian hambatan pelaksanaan tugas, penguatan koordinasi, dan tindak lanjut terhadap hasil monitoring atau evaluasi. Penerapan tetap disesuaikan dengan SOP, kebijakan internal, kewenangan kepala unit, karakteristik profesi, dan sistem pengelolaan SDM yang berlaku di masing-masing rumah sakit.

Pelaksanaan Pekerjaan/Proses Pelayanan dan Tantangan Implementasi

Dalam pelaksanaan pekerjaan, kepala unit sering menerima informasi dari berbagai sumber, mulai dari hasil supervisi, laporan staf, monitoring pekerjaan, koordinasi antarunit, hingga pembahasan mengenai kendala pelaksanaan tugas. Tidak semua kondisi tersebut membutuhkan respons yang sama. Sebagian membutuhkan instruksi langsung, sebagian memerlukan koreksi atau supervisi, sementara kondisi tertentu lebih tepat dibahas melalui coaching.

Tantangan muncul ketika percakapan dengan staf terlalu cepat berubah menjadi pemberian solusi. Kepala unit dapat langsung memberikan jawaban karena memiliki pengalaman lebih banyak, tetapi cara tersebut belum tentu membantu staf memahami penyebab masalah atau membangun kemampuan untuk menangani situasi serupa pada kesempatan berikutnya.

Dalam kondisi lain, coaching dapat menjadi kurang efektif apabila masalah yang dibahas tidak jelas, bukti atau informasi belum cukup, tujuan percakapan tidak disepakati, atau tindak lanjut tidak dipantau. Karena itu, kepala unit membutuhkan kemampuan untuk menentukan fokus percakapan, menggali informasi, membedakan masalah kemampuan dengan masalah sistem, serta menghubungkan hasil coaching dengan pekerjaan yang harus dijalankan.

Risiko Jika Kondisi Tidak Ditangani

• Pembinaan staf dapat menjadi tidak konsisten karena bergantung pada gaya komunikasi masing-masing kepala unit.
• Masalah pekerjaan berpotensi berulang karena percakapan hanya berfokus pada penyelesaian masalah sesaat.
• Staf dapat kurang memahami harapan kerja, prioritas perbaikan, atau langkah tindak lanjut yang perlu dilakukan.
• Potensi masalah kompetensi dapat terlambat dikenali apabila tidak ada percakapan yang terarah mengenai kesulitan pekerjaan.
• Koordinasi dalam unit dapat menjadi kurang efektif ketika hambatan komunikasi tidak dibahas secara sistematis.
• Hasil supervisi atau evaluasi dapat kurang optimal ditindaklanjuti apabila tidak diterjemahkan menjadi rencana perbaikan yang jelas.
• Kesempatan pengembangan kemampuan staf dapat terlewat karena pembinaan hanya dilakukan ketika terjadi masalah.
• Perbedaan cara membina anggota tim dapat mengurangi konsistensi penerapan proses pengembangan staf di lingkungan unit.

Perubahan Lingkungan Pelayanan dan Kebutuhan Kompetensi

Lingkungan pelayanan rumah sakit terus mengalami perubahan, termasuk perubahan kebutuhan pasien, perkembangan teknologi, penyesuaian proses kerja, tuntutan koordinasi, serta kebutuhan tenaga kesehatan dan tenaga pendukung untuk terus memperbarui kemampuan. Perubahan tersebut membuat kepala unit perlu mengelola tim tidak hanya melalui pembagian pekerjaan, tetapi juga melalui penguatan kemampuan staf untuk beradaptasi dengan tuntutan pekerjaan.

Dalam konteks tersebut, kemampuan coaching menjadi salah satu keterampilan pendukung bagi kepala unit ketika membantu staf memahami perubahan, mengidentifikasi hambatan, mengevaluasi cara kerja, dan menentukan langkah perbaikan. Pendekatan coaching dalam peningkatan kualitas pelayanan juga menekankan dukungan yang terarah kepada tim agar mampu mengenali dan menyelesaikan masalah pekerjaan secara berkelanjutan.

Untuk memperluas pemahaman mengenai pendekatan pengembangan mutu dalam pelayanan kesehatan, peserta dapat merujuk pada publikasi World Health Organization yang membahas peningkatan mutu layanan kesehatan.

Tujuan dan Kompetensi yang Dikembangkan

1. Mengidentifikasi situasi kerja yang sesuai untuk pendekatan coaching dalam pengembangan anggota tim.
2. Membedakan coaching dengan instruksi, supervisi, mentoring, konseling, dan evaluasi kinerja sesuai konteks pekerjaan.
3. Menentukan tujuan percakapan coaching berdasarkan kebutuhan dan kondisi staf.
4. Membangun komunikasi coaching melalui keterampilan mendengarkan secara aktif dan terarah.
5. Menggunakan pertanyaan yang membantu staf mengidentifikasi kondisi, hambatan, pilihan, dan langkah tindakan.
6. Menggali faktor penyebab masalah kerja tanpa langsung mengambil alih penyelesaian masalah.
7. Memberikan umpan balik yang spesifik, relevan, dan dapat ditindaklanjuti.
8. Menyusun alur percakapan coaching berdasarkan situasi kerja yang dihadapi anggota tim.
9. Memfasilitasi anggota tim dalam menyusun pilihan solusi dan komitmen tindakan yang realistis.
10. Mendokumentasikan poin penting dan tindak lanjut coaching sesuai kebijakan organisasi.
11. Memantau perkembangan hasil coaching dan menentukan kebutuhan tindak lanjut sesuai kewenangan kepala unit.
12. Merekomendasikan penguatan kompetensi atau tindak lanjut lain ketika masalah membutuhkan intervensi di luar ruang lingkup coaching.

Nilai Praktis bagi Peserta dan Unit Kerja setelah Implementasi

• Membantu kepala unit menentukan kapan pendekatan coaching tepat digunakan dalam pembinaan staf.
• Memperjelas struktur percakapan ketika membahas kendala pekerjaan bersama anggota tim.
• Membantu staf lebih aktif mengidentifikasi masalah dan pilihan tindakan yang dapat dilakukan.
• Mendukung pemberian umpan balik yang lebih spesifik dan terkait dengan pekerjaan.
• Mempermudah kepala unit menindaklanjuti hasil supervisi atau evaluasi melalui percakapan yang terarah.
• Mendukung konsistensi proses pembinaan anggota tim di dalam unit.
• Membantu mengidentifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi yang muncul dari situasi kerja.
• Memperkuat komunikasi antara kepala unit dan anggota tim dalam membahas hambatan pekerjaan.
• Mendukung tindak lanjut yang lebih jelas setelah percakapan pembinaan dilakukan.
• Membantu kepala unit membedakan masalah yang dapat dibantu melalui coaching dengan masalah yang membutuhkan keputusan, kebijakan, atau intervensi organisasi.
• Mendukung pengembangan kemampuan anggota tim secara bertahap sesuai kebutuhan unit dan karakteristik pekerjaan.

Sasaran Peserta dan Unit Kerja yang Relevan

Pelatihan ditujukan terutama bagi kepala unit dan pejabat atau tenaga yang menjalankan fungsi pengelolaan tim di rumah sakit. Peserta dapat berasal dari unit pelayanan klinis maupun fungsi pendukung sepanjang memiliki tanggung jawab dalam mengarahkan, membina, atau mengembangkan anggota tim.

• Kepala unit pelayanan.
• Kepala atau koordinator unit keperawatan dan pelayanan terkait.
• Kepala atau koordinator unit penunjang pelayanan.
• Kepala atau koordinator fungsi administrasi yang memiliki tanggung jawab terhadap tim.
• Supervisor dan koordinator yang menjalankan fungsi pembinaan staf.
• Manajer lini atau pejabat struktural yang membutuhkan keterampilan coaching dalam pengembangan tim.
• Fungsi SDM atau pengembangan SDM yang terlibat dalam penguatan kemampuan pimpinan unit.

Pokok Bahasan/Materi Pelatihan

Klaster 1 — Dasar Coaching dan Peran Kepala Unit

1. Memahami fungsi coaching dalam pengembangan kompetensi dan kemampuan anggota tim rumah sakit.
2. Mengidentifikasi karakteristik situasi kerja yang membutuhkan coaching.
3. Membedakan coaching, mentoring, supervisi, instruksi, konseling, dan evaluasi kinerja.
4. Menentukan peran kepala unit dalam menciptakan percakapan pengembangan yang terarah.
5. Menetapkan tujuan dan batasan coaching sesuai kewenangan serta kebijakan unit.

Klaster 2 — Keterampilan Percakapan Coaching

6. Membangun hubungan kerja dan suasana percakapan yang mendukung keterbukaan.
7. Melakukan active listening untuk memahami kondisi dan hambatan pekerjaan.
8. Menggunakan pertanyaan eksploratif untuk menggali kondisi, penyebab, pilihan, dan kebutuhan staf.
9. Menggunakan teknik klarifikasi dan parafrase untuk memastikan kesamaan pemahaman.
10. Memberikan feedback yang spesifik berdasarkan situasi atau bukti kerja yang relevan.
11. Mengelola percakapan ketika staf belum mampu mengidentifikasi masalah atau pilihan tindakan.

Klaster 3 — Coaching Berbasis Situasi Kerja Rumah Sakit

12. Menganalisis kasus coaching berdasarkan hambatan pelaksanaan pekerjaan di unit.
13. Memetakan masalah kemampuan, perilaku kerja, komunikasi, dan faktor proses yang memengaruhi pekerjaan.
14. Menyusun alur percakapan coaching untuk kasus pengembangan kemampuan staf.
15. Melakukan role play coaching antara kepala unit dan anggota tim.
16. Menyusun pilihan tindakan dan komitmen tindak lanjut bersama anggota tim.

Klaster 4 — Tindak Lanjut dan Pengembangan Tim

17. Menyusun catatan atau dokumentasi hasil coaching sesuai kebutuhan organisasi.
18. Menentukan indikator atau bukti tindak lanjut yang dapat digunakan untuk memantau perkembangan.
19. Melakukan follow-up terhadap kesepakatan hasil coaching.
20. Mengidentifikasi kebutuhan mentoring, pelatihan, supervisi, atau intervensi lain ketika coaching tidak mencukupi.
21. Menyusun rencana penerapan coaching secara bertahap di unit kerja.

Pendekatan Pembelajaran, Asesmen, dan Penerapan Hasil Pelatihan

A. Metode Pembelajaran

Pembelajaran menggunakan pendekatan yang menempatkan peserta sebagai kepala unit atau pengelola tim yang perlu menghadapi situasi kerja nyata. Metode dapat berupa workshop, studi kasus rumah sakit, diskusi kasus, latihan menyusun pertanyaan coaching, role play, simulasi percakapan, review contoh situasi kerja, dan praktik menggunakan lembar atau format kerja yang relevan.

B. Asesmen/Verifikasi Kompetensi

Kompetensi diverifikasi melalui latihan analisis kasus, penyusunan alur percakapan coaching, praktik role play, observasi keterampilan bertanya dan mendengarkan, pemberian feedback, serta evaluasi hasil simulasi. Penilaian diarahkan pada kemampuan peserta menggunakan coaching secara tepat, bukan sekadar menghafal konsep atau tahapan.

C. Implementasi Kerja

Hasil pembelajaran dapat diterapkan melalui action plan kepala unit, pemilihan situasi kerja yang sesuai untuk coaching, praktik percakapan dengan anggota tim, pencatatan tindak lanjut, serta evaluasi hasil penerapan. Implementasi dilakukan secara bertahap dengan menyesuaikan kebijakan internal, kewenangan, SOP, struktur pengelolaan SDM, dan kebutuhan masing-masing unit.

Hubungan pembelajaran dirancang secara berurutan: kompetensi yang dibutuhkan menjadi dasar materi, materi diterapkan melalui latihan dan simulasi, hasil latihan diverifikasi melalui asesmen, kemudian kompetensi yang telah diperkuat diterapkan pada situasi kerja yang relevan.

Skema Pelaksanaan, Durasi, dan Fasilitas

FAQ

1. Apakah pelatihan ini hanya ditujukan untuk kepala unit klinis?

Tidak. Pelatihan dapat diterapkan pada kepala unit klinis maupun unit pendukung selama peserta memiliki tanggung jawab dalam mengarahkan, membina, atau mengembangkan anggota tim.

2. Apakah coaching sama dengan memberikan instruksi kepada staf?

Tidak. Instruksi memberikan arahan mengenai apa yang harus dilakukan, sedangkan coaching membantu staf memahami kondisi, mengeksplorasi pilihan, dan menentukan langkah tindakan dengan tetap memperhatikan peran serta kewenangan kepala unit.

3. Kapan kepala unit sebaiknya menggunakan coaching?

Coaching dapat digunakan ketika staf membutuhkan bantuan untuk memahami hambatan, mengembangkan kemampuan, mengevaluasi cara kerja, atau menentukan langkah perbaikan dan situasi tersebut sesuai untuk pendekatan percakapan pengembangan.

4. Apakah coaching dapat digunakan ketika terjadi kesalahan kerja?

Dapat, tetapi penggunaannya perlu melihat penyebab dan tingkat masalah terlebih dahulu. Jika kondisi membutuhkan instruksi, koreksi, supervisi, atau tindakan lain sesuai kebijakan organisasi, coaching tidak seharusnya menggantikan tindakan tersebut.

5. Bagaimana jika staf tidak terbuka ketika mengikuti coaching?

Kepala unit dapat menggunakan pertanyaan yang lebih sederhana, mendengarkan tanpa terburu-buru memberikan solusi, mengklarifikasi fakta, dan membangun fokus percakapan secara bertahap sesuai kondisi staf dan situasi kerja.

6. Apakah coaching dapat menggantikan evaluasi kinerja?

Tidak. Coaching dapat mendukung tindak lanjut pengembangan staf, tetapi evaluasi kinerja tetap mengikuti sistem, indikator, kewenangan, dan kebijakan pengelolaan kinerja yang berlaku di rumah sakit.

7. Apakah peserta akan berlatih melakukan percakapan coaching?

Ya. Latihan dapat dilakukan melalui studi kasus dan role play agar peserta tidak hanya memahami konsep, tetapi juga dapat mempraktikkan cara bertanya, mendengarkan, memberikan feedback, dan menyusun tindak lanjut.

8. Apakah kasus pelatihan dapat disesuaikan dengan unit peserta?

Ya. Kasus dan latihan dapat disesuaikan dengan fungsi peserta, seperti pelayanan klinis, keperawatan, penunjang, administrasi, atau fungsi lain yang relevan dengan tanggung jawab pengelolaan tim.

9. Bagaimana coaching dapat dikaitkan dengan hasil supervisi?

Hasil supervisi dapat menjadi bahan percakapan ketika terdapat aspek pekerjaan yang perlu dipahami, dikembangkan, atau ditindaklanjuti bersama staf dan pendekatan coaching sesuai dengan kebutuhan tersebut.

10. Apakah hasil coaching perlu didokumentasikan?

Dokumentasi mengikuti kebutuhan dan kebijakan internal rumah sakit. Hal yang dapat dicatat antara lain fokus pembahasan, kesepakatan tindakan, kebutuhan tindak lanjut, dan perkembangan yang perlu dipantau sesuai ketentuan organisasi.

11. Bagaimana jika masalah staf ternyata disebabkan oleh proses atau sistem kerja?

Masalah tersebut perlu dibedakan dari masalah kompetensi individu. Jika penyebab utama berada pada proses, sumber daya, sistem, atau kebijakan, hasil coaching dapat menjadi masukan untuk tindak lanjut organisasi yang berada di luar ruang lingkup coaching.

12. Apakah coaching harus dilakukan dalam sesi formal yang panjang?

Tidak selalu. Bentuk dan durasi percakapan dapat disesuaikan dengan kebutuhan, kompleksitas masalah, kondisi pekerjaan, serta kebijakan organisasi selama tujuan, fokus, dan tindak lanjutnya tetap jelas.

13. Apakah hasil pelatihan dapat langsung diterapkan di unit kerja?

Kompetensi yang diperoleh dapat mulai diterapkan secara bertahap pada situasi yang sesuai. Penerapannya tetap perlu disesuaikan dengan SOP, kebijakan internal, kewenangan kepala unit, dan sistem pengelolaan SDM rumah sakit.

14. Apa manfaat praktis bagi kepala unit setelah mengikuti pelatihan?

Kepala unit memperoleh kerangka dan keterampilan untuk melakukan percakapan coaching secara lebih terarah, menggali hambatan kerja, memberikan feedback, membantu staf menentukan langkah perbaikan, serta menindaklanjuti perkembangan sesuai kebutuhan unit.

15. Apakah coaching dapat digunakan untuk seluruh masalah dalam unit?

Tidak. Coaching merupakan salah satu pendekatan pengembangan tim. Kepala unit tetap perlu menentukan apakah suatu kondisi membutuhkan coaching, supervisi, instruksi, mentoring, evaluasi, keputusan manajerial, atau tindak lanjut organisasi lainnya.

Daftar Kota Pelaksanaan

Program “Pelatihan TOC bagi Kepala Unit Rumah Sakit 2026: Penguatan Kompetensi Coaching dan Pengembangan Tim“ dapat diselenggarakan melalui skema public training, in house training, maupun program khusus rumah sakit sesuai kebutuhan organisasi. Pelaksanaan dapat disesuaikan dengan jumlah peserta, unit kerja, lokasi, waktu, serta kebutuhan kompetensi yang ingin diperkuat.

📌 Untuk permintaan proposal, informasi jadwal, atau konsultasi program, Anda juga dapat menghubungi tim PenaPelatihan:

✉️ Email: info@penapelatihan.id

📞 WhatsApp/Telp: 0822-4551-1510

Kami berharap program ini dapat membantu peserta memperkuat kompetensi, meningkatkan kualitas pelaksanaan pekerjaan, memperjelas proses pelayanan, serta memperkuat koordinasi dan efektivitas operasional di lingkungan rumah sakit. Dengan penerapan kompetensi yang tepat dalam pekerjaan, program ini diharapkan dapat mendukung proses pelayanan yang lebih terstruktur, efektif, mudah dimonitor, serta berkontribusi pada peningkatan mutu dan kinerja organisasi secara berkelanjutan.